Autonomie: Împuternicirea individului pentru a face cea mai bună muncă a sa

Autonomia este puterea de a vă modela munca și mediul în moduri care vă permit să dați tot ce aveți mai bun. Unii oameni se simt sufocați la locul lor de muncă. De fapt, 34% dintre angajați spun că nu pot vorbi de teama unor consecințe negative. Autonomia nu înseamnă „fără reguli și liber la acțiune”. Cu toții lucrăm în baza unor linii directoare. Dar atunci când ne înțelegem parametrii și avem libertatea de a ne face cea mai bună treabă, suntem mai creativi, mai inovatori, mai pasionați și, în cele din urmă, mai eficienți.

Concepții eronate despre autonomie

Din experiența mea, atunci când vorbiți despre autonomie cu managerii sau cu C-Suite, deseori aceștia aud anarhie. Autonomia cu siguranță nu este anarhie. Putem oferi oamenilor libertatea de a alege cum să își facă cea mai bună treabă fără a elimina complet responsabilitatea sau reglementările și procesele. Aceste lucruri pot fi în continuare respectate și, de fapt, ar trebui să fie respectate, pentru a crea o autonomie adecvată. Este vorba mai degrabă de împuternicirea individului de a face cea mai bună muncă a sa.

Încredere și autonomie

Încrederea este fundamentală pentru implicarea angajaților, în special pentru componenta de autonomie a implicării. Dacă nu avem încredere în oameni, atunci vom face micromanagement. Vom fi mereu cu ochii pe ei și vom încerca să-i controlăm. Îi vom trata mai degrabă ca pe niște piese ale unei mașini decât ca pe o persoană întreagă, completă, care își aduce toate talentele și abilitățile în rol. Le limităm capacitatea de a contribui și de a rămâne implicați dacă nu se găsește încredere în organizație.

Factori motivaționali intrinseci și extrinseci

Puteți intra într-un ciclu virtuos cu autonomia și motivația. În rolul meu actual am multă autonomie și, pentru mine, este foarte motivant. Practic, organizația spune: „Avem încredere în tine să iei decizii bune, să faci o treabă bună și să ne impresionezi cu contribuția ta”. Mă motivează să intru în acel spațiu și să explorez modalități de a construi și de a ne dezvolta afacerea și de a adăuga valoare clienților noștri cu ajutorul metodologiilor noastre și al conducerii de opinie.

Când intru și contribui, atunci organizația spune, de obicei, „Uau. Este grozav. Aici este mai multă autonomie”. Și pentru că primesc mai multă autonomie, este mai motivant. Vreau să fac mai mult și să mă dezvolt. Acea libertate, sau acea încredere, acel vot de încredere pe care organizația mi-l acordă, declanșează de fapt ceva în interiorul meu; un impuls de a contribui, de a face mai mult, de a explora și de a produce. Acesta este motivul pentru care îmi place ceea ce fac.

Opusul este adevărat. Dacă limităm această autonomie, limităm și invitația adresată angajatului. Dacă le luăm o parte din acea libertate de a face cea mai bună muncă, practic limităm cât de mult îi invităm să contribuie, așa că vom obține mai puțin de la ei. Va fi mai puțin satisfăcător pentru organizație și pentru angajat.

Autonomie și responsabilitate

Cum echilibrăm autonomia cu responsabilitatea? Obținerea acestui echilibru corect este ceva esențial pentru fiecare manager. Claritatea și transparența reprezintă cea mai bună abordare. Organizațiile ar trebui să spună: „Haideți să avem așteptări clare pentru succes. Să fim, de asemenea, transparenți în ceea ce privește situațiile în care avem constrângeri.”

De exemplu, un departament de contabilitate are legi și proceduri pe care trebuie să le respecte. Când vorbim despre autonomie, nu vorbim despre „haideți să încălcăm toate regulile”, ci mai degrabă despre „haideți să fim transparenți cu privire la constrângerile pe care trebuie să le respectăm”. Unde avem reglementări? Unde avem factori limitativi în afara controlului nostru? Și apoi ce pot face eu, ca manager, și tu, ca angajat, pentru a-ți oferi o marjă de manevră în cadrul structurii din jurul nostru pentru ca tu să faci cea mai bună treabă a ta.

Cu autonomie, există transparență în jurul mediului în care lucrăm și așteptările de succes în ceea ce privește atingerea indicatorilor și furnizarea pentru clienți. Este necesar să avem o conversație deschisă reală în jurul a ceea ce lucrăm și unde au loc să își exploreze cea mai bună muncă.

Autonomia ca motor al angajamentului angajaților

Lucrez cu un client de software de pe coasta de est care a făcut o treabă excelentă în a nu se concentra prea mult pe proces. Au toate acele lucruri de care ai nevoie pentru a avea eficiență operațională, cum ar fi respectarea celor mai bune practici, dar nu acesta este obiectivul lor. Concentrarea lor este întotdeauna pe client. Ei se întorc mereu la întrebarea: „Ce facem pentru client? Clientul. Clientul!” Toată lumea înțelege acest scop comun și, de asemenea, au oferit tuturor autonomia necesară pentru a îndeplini obiectivul. Dacă am un rol de programare, nu trebuie să trec prin șase niveluri de birocrație pentru a face ceva personalizat pentru clientul meu. Am o marjă de manevră pentru a servi clientul, deoarece acesta este punctul de la orizont spre care toți înoată.

Au făcut o treabă excelentă creând o viziune singulară asupra a ceea ce înseamnă succesul și apoi spunând: „Acum du-te și fă-o, iar noi vom face tot ce ne stă în putință pentru a te sprijini. Dar, în multe feluri, nu vă vom sta în cale în timp ce ieșiți și serviți clientul.”

Am lucrat cu această organizație timp de mai mulți ani și i-am văzut îmbunătățindu-se progresiv într-o serie de domenii, inclusiv în ceea ce privește angajamentul general. Ei se află în acel ciclu de invitație a angajaților de a face cea mai bună treabă a lor, iar angajații răspund acestei provocări. În fiecare an, încrederea crește, iar rezultatele se îmbunătățesc.

Măsurarea și evaluarea autonomiei

Există o serie de modalități de a măsura cât de bine se descurcă organizația dvs. în ceea ce privește asigurarea autonomiei angajaților. Evident, eu sunt un fan al sondajelor. Cu un sondaj anual, le puneți angajaților dumneavoastră întrebări legate de încredere și autonomie. Avem mai multe care sunt foarte eficiente în măsurarea și îmbunătățirea autonomiei, printre altele.

Ați putea, de asemenea, să faceți un audit informal în care să vă plimbați și să vă uitați cum și când lucrează oamenii.

Căutați dovezi cu ajutorul interviurilor de ieșire sau al sondajelor de ieșire. Deseori facem sondaje de ieșire pentru clienții noștri și putem găsi informații de genul: „Plec nu din cauza compensației, nu din cauza asta sau aia, ci pentru că nu pot face ceea ce trebuie să fac aici pentru clientul meu sau pentru mine însumi.”

Simboluri de neîncredere

Dacă ați avut un ochi mai mult antrenat, puteți, de asemenea, să căutați simboluri de neîncredere. Folosiți camere de supraveghere pentru a urmări cât timp își iau oamenii pauză? Dacă da, întrebați-vă de ce faceți acest lucru și dacă există o altă modalitate de abordare? Doriți să conduceți o organizație, nu o închisoare. Unele simboluri de neîncredere pot fi destul de extreme. Pe lângă camerele de luat vederi, am văzut, de asemenea, organizații care folosesc GPS în vehiculele companiei pentru a urmări dacă oamenii lor iau cele mai directe rute pentru a ajunge în anumite locuri. Înțeleg că, de obicei, există motive pentru care organizațiile încep să facă aceste lucruri, dar ele pot merge rapid pe o cale a neîncrederii care constrânge autonomia și limitează ceea ce angajații pot aduce rolului.

Ce impact are autonomia asupra angajamentului în general?

Cele 5 chei ale ENGAGEMENT MAGIC® (semnificație, autonomie, creștere, impact și conexiune), toate se leagă și se alimentează reciproc. Revenind la exemplul companiei de software, aceștia au spus: „sensul nostru este în clientul nostru”. Minunat. Acesta este sensul. Cum susținem acest lucru? Ei bine, trebuie să le oferim oamenilor autonomie pentru a face acest lucru. Ei vor avea un sentiment mai mare de scop dacă stabilim acest sens clar de la început, îl întărim și îi împuternicim să îl urmărească și să ne îndeplinească misiunea.

De asemenea, îi ajută pe angajați să recunoască impactul individual. Dacă am libertatea de a face acest tip de muncă, de a fi responsabil de propriul meu succes, brusc sentimentul meu de impact crește. În carte, vorbim despre diferite tipuri de autonomie. De exemplu, autonomia socială. „Pot să aleg cu cine lucrez în echipa mea? Pot să valorific resursele din organizație în funcție de nevoile mele?”. Componenta de conectare intră, de asemenea, în joc, la fel ca și creșterea. „Mă provoc pe mine însumi și organizația mă susține și mă încurajează să fac asta?”
Autonomia mea, rolul meu, a fost direct legată de creșterea mea. Am ocazia să ies și să încerc lucruri care sunt în afara zonei mele de confort. Organizația susține acest lucru și mă ajută să urmăresc unele dintre aceste lucruri.

În cele din urmă, este un ecosistem; este un echilibru. Autonomia este esențială. Cred că acest lucru este mai puțin evident pentru multe organizații. Știm că oamenii vor să crească, știm că trebuie să avem o viziune clară, și un anumit scop în munca noastră, și conexiune; toate aceste lucruri sunt importante. Dar, uneori, autonomia este lăsată deoparte. Nu ne dăm seama că oamenii au nevoie de o anumită licență și de încredere pentru a merge și a face munca așa cum cred ei că este potrivit. Ei au nevoie de feedback, de încurajare, de responsabilitate; dar au cu adevărat nevoie de spațiul lor pentru a face cea mai bună muncă a lor.

Ascultați înregistrarea podcastului despre autonomie.

Citește mai departe: „Este autonomia importantă în munca ta? Ei cred că da.”

Considerați să vă sondați angajații pentru a vedea cum influențează semnificația asupra angajamentului general.

.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.