Autonomy: Empowering the Individual to Do Their Best Work

Autonomie is de macht om je werk en je omgeving zo in te richten dat je optimaal kunt presteren. Sommige mensen voelen zich verstikt in hun werk. Het is zelfs zo dat 34 procent van de werknemers zegt dat ze zich niet kunnen uitspreken uit angst voor negatieve gevolgen. Autonomie betekent niet “geen regels en vrij spel”. We werken allemaal volgens richtlijnen. Maar als we onze parameters begrijpen en de vrijheid hebben om ons beste werk te doen, zijn we creatiever, innovatiever, gepassioneerder, en uiteindelijk effectiever.

misvattingen over autonomie

In mijn ervaring horen managers of de C-Suite vaak anarchie als je het over autonomie hebt. Autonomie is zeker geen anarchie. We kunnen mensen de vrijheid geven om te kiezen hoe ze hun werk het beste kunnen doen, zonder de verantwoordingsplicht of de regels en processen volledig weg te nemen. Die dingen kunnen nog steeds worden nageleefd, en zouden eigenlijk moeten worden nageleefd, om de juiste autonomie te creëren. Het gaat er meer om het individu in staat te stellen zijn beste werk te doen.

Trouwen en autonomie

Trouwen is van fundamenteel belang voor de betrokkenheid van werknemers, vooral voor de autonomiecomponent van betrokkenheid. Als we mensen niet vertrouwen, dan gaan we micromanagen. We zullen ze altijd in de gaten houden en proberen te controleren. We zullen hen eerder behandelen als onderdelen van een machine dan als een volledig, compleet persoon, die al zijn talenten en capaciteiten in zijn rol inbrengt. We beperken hun vermogen om bij te dragen en betrokken te blijven als er geen vertrouwen is in de organisatie.

Intrinsieke en extrinsieke motivatiefactoren

Je kunt in een opwaartse spiraal terechtkomen met autonomie en motivatie. In mijn huidige functie heb ik veel autonomie, en voor mij is dat erg motiverend. In feite zegt de organisatie: “We vertrouwen erop dat je goede beslissingen neemt, goed werk levert en indruk op ons maakt met je bijdrage.” Het motiveert me om in die ruimte te stappen en manieren te verkennen om ons bedrijf op te bouwen en te laten groeien en waarde toe te voegen aan onze klanten met onze methodologieën en thought leadership.

Als ik erin stap en een bijdrage lever, dan zegt de organisatie meestal: “Wow. Dat is geweldig. Hier is meer autonomie.” En omdat ik meer autonomie krijg, is dat motiverender. Ik wil meer doen en groeien. Die vrijheid, of dat vertrouwen, die stem van vertrouwen die de organisatie mij geeft, triggert eigenlijk iets in mij; een drang om bij te dragen, om meer te doen, om te verkennen, en te produceren. Daarom hou ik van wat ik doe.

Het omgekeerde is waar. Als we die autonomie beperken, beperken we ook de uitnodiging aan de werknemer. Als we hun een deel van die vrijheid ontnemen om hun beste werk te doen, beperken we in feite hoeveel we hen uitnodigen om bij te dragen, dus zullen we minder uit hen halen. Het zal minder lonend zijn voor de organisatie en voor de werknemer.

Autonomie en Verantwoordelijkheid

Hoe brengen we autonomie in evenwicht met verantwoordelijkheid? Het juiste evenwicht vinden is van cruciaal belang voor elke manager. Duidelijkheid en transparantie is de beste aanpak. Organisaties moeten zeggen: “Laten we duidelijke verwachtingen hebben voor succes. Laten we ook transparant zijn over waar we beperkingen hebben.”

Bijv. een boekhoudafdeling heeft wetten en procedures die ze moet volgen. Als we het over autonomie hebben, hebben we het niet over “laten we alle regels overtreden”, maar eerder over “laten we transparant zijn over de beperkingen waarmee we moeten werken”. Waar hebben we regels? Waar hebben we te maken met beperkende factoren die buiten onze macht liggen? En wat kan ik, als manager, en jij als werknemer doen om je binnen de structuur om ons heen speelruimte te geven, zodat je je beste werk kunt doen?

Met autonomie is er transparantie over de omgeving waarin we werken en de verwachtingen voor succes bij het halen van de doelstellingen en het leveren van diensten aan klanten. Het vereist een echt open gesprek over waar we mee werken en waar ze de ruimte hebben om hun beste werk te verkennen.

Autonomie als aanjager van werknemersbetrokkenheid

Ik werk met een softwareklant aan de oostkust die er goed aan heeft gedaan om zich niet te veel op processen te richten. Ze hebben al die dingen die je nodig hebt om operationele efficiëntie te hebben, zoals het volgen van best practices, maar dat is niet hun focus. Hun focus ligt altijd op de klant. Ze komen steeds terug op: “Wat doen we voor de klant? De klant. De klant!” Iedereen begrijpt dat gemeenschappelijke doel en ze hebben ook iedereen de autonomie gegeven om het doel te bereiken. Als ik in een programmeerrol zit, hoef ik niet door zes niveaus van bureaucratie te gaan om iets op maat voor mijn klant te doen. Ik heb speelruimte om de klant te dienen, want dat is het punt aan de horizon waar iedereen naar toe zwemt.

Ze hebben goed werk verricht met het creëren van een enkelvoudige visie op hoe succes eruitziet en dan te zeggen: “Ga er nu op uit en doe het en wij zullen ons best doen om je te ondersteunen. Maar in veel opzichten zullen we je niet in de weg lopen als je naar buiten gaat en de klant bedient.”

We werken al een aantal jaren met deze organisatie en hebben ze geleidelijk zien verbeteren op een aantal gebieden, waaronder de algehele betrokkenheid. Ze zitten in die cyclus van medewerkers uitnodigen om hun beste werk te doen en medewerkers die uitdaging aangaan. Elk jaar neemt het vertrouwen toe en worden de resultaten beter.

Meten en beoordelen van autonomie

Er zijn een aantal manieren om te meten hoe goed uw organisatie het doet met het bieden van autonomie aan uw werknemers. Uiteraard ben ik een fan van enquêtes. Met een jaarlijkse enquête stelt u uw werknemers vragen over vertrouwen en autonomie. We hebben er verschillende die heel effectief zijn in het meten en verbeteren van onder meer autonomie.

Je zou ook een informele audit kunnen doen waarbij je rondloopt en kijkt hoe en wanneer mensen werken.

Kijk naar bewijzen met exitgesprekken of exit-enquêtes. We doen vaak exit-enquêtes voor onze klanten en we kunnen inzichten vinden als: “Ik vertrek niet vanwege compensatie, niet vanwege dit of dat, maar omdat ik hier niet kan doen wat ik moet doen voor mijn klant, of voor mezelf.”

Symbolen van wantrouwen

Als je meer een getraind oog hebt, kun je ook op zoek gaan naar symbolen van wantrouwen. Gebruikt u bewakingscamera’s om bij te houden hoe lang mensen pauze hebben? Als dat zo is, vraag je dan af waarom je dat doet, en is er een andere manier om dat aan te pakken? U wilt een organisatie leiden, geen gevangenis. Sommige symbolen van wantrouwen kunnen behoorlijk extreem zijn. Naast camera’s heb ik ook gezien dat organisaties GPS in hun bedrijfsauto’s gebruiken om na te gaan of hun mensen de meest directe route nemen om ergens te komen. Ik begrijp dat er meestal redenen zijn waarom organisaties dit soort dingen gaan doen, maar ze kunnen al snel een weg van wantrouwen inslaan die de autonomie beknot en beperkt wat werknemers in hun rol kunnen inbrengen.

Welke invloed heeft autonomie op de totale bevlogenheid?

De 5 sleutels van ENGAGEMENT MAGIC® (zingeving, autonomie, groei, impact en verbinding), hebben allemaal met elkaar te maken en voeden elkaar. Terug naar het voorbeeld van het softwarebedrijf: “Onze betekenis ligt in onze klant”. Geweldig. Dat is betekenis. Hoe ondersteunen we dat? Nou, we moeten mensen autonomie geven om dat te doen. Ze zullen een groter gevoel van doelgerichtheid krijgen als we die duidelijke betekenis van tevoren vastleggen, versterken en hen in staat stellen die na te streven en onze missie te vervullen. Als ik de vrijheid heb om dat soort werk te doen, om de baas te zijn over mijn eigen succes, groeit plotseling mijn gevoel van impact. In het boek hebben we het over verschillende vormen van autonomie. Bijvoorbeeld, sociale autonomie. “Mag ik kiezen met wie ik samenwerk in mijn team? Kan ik gebruik maken van bronnen in de organisatie als ik ze nodig heb?” Het stukje verbinding speelt ook een rol, net als groei. “Daag ik mezelf uit en steunt en stimuleert de organisatie me om dat te doen?”
Mijn autonomie, mijn rol, is direct verbonden met mijn groei. Ik mag dingen uitproberen die buiten mijn comfortzone liggen. De organisatie steunt dat en helpt me om sommige van die dingen na te streven.

Ten slotte is het een ecosysteem; het is een balans. Autonomie is de sleutel. Ik denk dat dat voor veel organisaties minder vanzelfsprekend is. We weten dat mensen willen groeien, we weten dat we een duidelijke visie nodig hebben, en een doel in ons werk, en verbinding; al deze dingen zijn belangrijk. Maar soms gaat autonomie aan de kant. We realiseren ons niet dat mensen een zekere mate van vrijheid en vertrouwen nodig hebben om het werk te doen zoals zij dat willen. Ze hebben feedback nodig, aanmoediging, verantwoording; maar ze hebben echt hun ruimte nodig om hun beste werk te doen.

Beluister de podcastopname over autonomie.

Verder lezen: “Is autonomie belangrijk in je werk? They Think So.”

Overweeg een enquête onder uw werknemers om te zien hoe zingeving van invloed is op de algehele betrokkenheid.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.