Autonomie : Donner à l’individu le pouvoir de faire son meilleur travail

L’autonomie est le pouvoir de façonner votre travail et votre environnement de manière à vous permettre de donner le meilleur de vous-même. Certaines personnes se sentent étouffées dans leur travail. En fait, 34 % des employés disent qu’ils ne peuvent pas s’exprimer par crainte de conséquences négatives. L’autonomie ne signifie pas « pas de règles et liberté de mouvement ». Nous travaillons tous selon des directives. Mais lorsque nous comprenons nos paramètres et que nous avons la liberté de faire notre meilleur travail, nous sommes plus créatifs, innovants, passionnés et, en fin de compte, plus efficaces.

Les idées fausses sur l’autonomie

Selon mon expérience, lorsque vous parlez d’autonomie aux managers ou à la C-Suite, ils entendent souvent l’anarchie. L’autonomie n’est certainement pas l’anarchie. Nous pouvons donner aux gens la liberté de choisir comment faire leur meilleur travail sans supprimer complètement la responsabilité ou les règlements et les processus. Ces éléments peuvent toujours être observés, et devraient même l’être, pour créer une autonomie adéquate. Il s’agit plutôt d’habiliter l’individu à faire son meilleur travail.

Confiance et autonomie

La confiance est fondamentale pour l’engagement des employés, en particulier pour la composante autonomie de l’engagement. Si nous ne faisons pas confiance aux gens, alors nous allons faire de la microgestion. Nous allons toujours les surveiller et essayer de les contrôler. Nous les traiterons davantage comme les pièces d’une machine que comme une personne entière, complète, apportant tous ses talents et capacités au rôle. Nous limitons leur capacité à contribuer et à rester engagés si la confiance n’est pas trouvée dans l’organisation.

Facteurs de motivation intrinsèques et extrinsèques

On peut entrer dans un cycle vertueux avec l’autonomie et la motivation. Dans mon rôle actuel, j’ai beaucoup d’autonomie, et pour moi, c’est très motivant. En gros, l’organisation dit : « Nous vous faisons confiance pour prendre de bonnes décisions, pour faire du bon travail et pour nous impressionner par votre contribution. » Cela me motive à entrer dans cet espace et à explorer des façons de construire et de faire croître notre entreprise et d’ajouter de la valeur à nos clients grâce à nos méthodologies et à notre leadership éclairé.

Quand j’entre en scène et que je contribue, alors l’organisation dit habituellement : « Wow. C’est génial. Voici plus d’autonomie. » Et parce que j’ai plus d’autonomie, c’est plus motivant. J’ai envie d’en faire plus et de me développer. Cette liberté, ou cette confiance, ce vote de confiance que l’organisation me donne, déclenche en fait quelque chose en moi ; un désir de contribuer, de faire plus, d’explorer et de produire. C’est pourquoi j’aime ce que je fais.

Le contraire est vrai. Si nous limitons cette autonomie, nous limitons aussi l’invitation faite à l’employé. Si nous enlevons une partie de cette liberté de faire leur meilleur travail, nous limitons fondamentalement combien nous les invitons à contribuer, donc nous allons obtenir moins d’eux. Ce sera moins gratifiant pour l’organisation et pour l’employé.

Autonomie et responsabilité

Comment équilibrer l’autonomie et la responsabilité ? Trouver cet équilibre est quelque chose d’essentiel pour chaque manager. La clarté et la transparence sont la meilleure approche. Les organisations devraient dire :  » Ayons des attentes claires en matière de réussite. Soyons aussi transparents sur les contraintes que nous avons »

Par exemple, un service comptable a des lois et des procédures qu’il doit suivre. Lorsque nous parlons d’autonomie, nous ne parlons pas de « allons enfreindre toutes les règles », mais plutôt de « soyons transparents sur les contraintes que nous devons contourner. » Où avons-nous des règlements ? Où y a-t-il des facteurs limitatifs hors de notre contrôle ? Et ensuite, que puis-je, en tant que manager, et vous en tant qu’employé, faire pour vous donner une marge de manœuvre dans la structure qui nous entoure pour que vous puissiez faire votre meilleur travail.

Avec l’autonomie, il y a une transparence autour de l’environnement dans lequel nous travaillons et des attentes de réussite pour atteindre les métriques et fournir les clients. Cela nécessite d’avoir une vraie conversation ouverte autour de ce avec quoi nous travaillons et où ils ont de la place pour explorer leur meilleur travail.

L’autonomie comme moteur de l’engagement des employés

Je travaille avec un client de logiciels sur la côte est qui a fait un excellent travail en ne se concentrant pas trop sur le processus. Ils ont toutes ces choses dont vous avez besoin pour avoir une efficacité opérationnelle, comme suivre les meilleures pratiques, mais ce n’est pas leur focus. Ils se concentrent toujours sur le client. Ils reviennent sans cesse à la question : « Que faisons-nous pour le client ? Le client. Le client ! » Tout le monde comprend cet objectif commun et ils ont également fourni à chacun l’autonomie nécessaire pour atteindre l’objectif. Si je suis dans un rôle de programmation, je n’ai pas besoin de passer par six niveaux de bureaucratie pour faire quelque chose de personnalisé pour mon client. J’ai une marge de manœuvre pour servir le client parce que c’est le point à l’horizon vers lequel tous nagent.

Ils ont fait un excellent travail en créant une vision singulière de ce à quoi ressemble le succès, puis en disant : « Maintenant, allez-y et faites-le et nous ferons de notre mieux pour vous soutenir ». Mais à bien des égards, nous n’allons pas nous mettre en travers de votre chemin lorsque vous allez servir le client. »

Nous travaillons avec cette organisation depuis plusieurs années et nous l’avons vue s’améliorer progressivement dans un certain nombre de domaines, y compris l’engagement global. Ils sont dans ce cycle qui consiste à inviter les employés à faire leur meilleur travail et les employés à relever ce défi. Chaque année, la confiance augmente, et les résultats s’améliorent.

Mesurer et évaluer l’autonomie

Il existe plusieurs façons de mesurer dans quelle mesure votre organisation réussit à offrir de l’autonomie à vos employés. Évidemment, je suis un fan des enquêtes. Avec une enquête annuelle, vous posez à vos employés des questions autour de la confiance et de l’autonomie. Nous en avons plusieurs qui sont très efficaces pour mesurer et améliorer l’autonomie, entre autres.

Vous pourriez aussi faire un audit informel où vous vous promenez et regardez comment et quand les gens travaillent.

Recherchez des preuves avec des entretiens de sortie ou des enquêtes de sortie. Nous faisons souvent des enquêtes de sortie pour nos clients et nous pouvons trouver des aperçus comme :  » Je pars non pas à cause de la rémunération, non pas à cause de ceci ou cela, mais parce que je ne peux pas faire ce que je dois faire ici pour mon client, ou pour moi-même. « 

Symboles de méfiance

Si vous avez eu un œil plus exercé, vous pouvez également rechercher des symboles de méfiance. Utilisez-vous des caméras de surveillance pour suivre la durée des pauses des employés ? Si c’est le cas, demandez-vous pourquoi vous faites cela, et s’il y a une autre façon d’aborder la question. Vous voulez diriger une organisation, pas une prison. Certains symboles de méfiance peuvent être assez extrêmes. Outre les caméras, j’ai vu des organisations utiliser des GPS dans leurs véhicules de fonction pour vérifier si leurs employés empruntent les itinéraires les plus directs pour se rendre sur place. Je comprends qu’il y a généralement des raisons pour lesquelles les organisations commencent à faire ces choses, mais elles peuvent rapidement s’engager sur la voie de la méfiance qui rétrécit l’autonomie et limite ce que les employés peuvent apporter au rôle.

Quel est l’impact de l’autonomie sur l’engagement dans son ensemble ?

Les 5 clés de ENGAGEMENT MAGIQUE® (sens, autonomie, croissance, impact et connexion), sont toutes liées et se nourrissent les unes des autres. Revenons à l’exemple de l’entreprise de logiciels, ils ont dit : « notre sens est dans notre client ». Super. C’est ça le sens. Comment pouvons-nous soutenir cela ? Eh bien, nous devons donner aux gens l’autonomie nécessaire pour le faire. Ils auront un plus grand sens du but si nous établissons ce sens clair dès le départ, si nous le renforçons et si nous leur donnons les moyens de le poursuivre et de remplir notre mission.

Cela aide aussi les employés à reconnaître leur impact individuel. Si j’ai la liberté de faire ce type de travail, d’être responsable de mon propre succès, tout à coup mon sentiment d’impact augmente. Dans le livre, nous parlons de différents types d’autonomie. Par exemple, l’autonomie sociale. « Est-ce que je peux choisir avec qui je travaille dans mon équipe ? Est-ce que j’ai la possibilité de tirer parti des ressources de l’organisation lorsque j’en ai besoin ? » L’élément de connexion entre également en jeu, ainsi que la croissance. « Est-ce que je me lance des défis et est-ce que l’organisation me soutient et m’encourage à le faire ? »
Mon autonomie, mon rôle, est directement lié à ma croissance. J’ai la possibilité de sortir et d’essayer des choses qui sont en dehors de ma zone de confort. L’organisation soutient cela et m’aide à poursuivre certaines de ces choses.

Enfin, c’est un écosystème ; c’est un équilibre. L’autonomie est la clé. Je pense que c’est moins évident pour de nombreuses organisations. Nous savons que les gens veulent se développer, nous savons que nous devons avoir une vision claire, et un certain but dans notre travail, et une connexion ; toutes ces choses sont importantes. Mais parfois, l’autonomie est reléguée au second plan. Nous ne réalisons pas que les gens ont besoin d’une certaine licence et de confiance pour faire le travail comme ils l’entendent. Ils ont besoin de feedback, d’encouragement, de responsabilité ; mais ils ont vraiment besoin de leur espace pour faire leur meilleur travail.

Écoutez l’enregistrement du podcast sur l’autonomie.

Lecture complémentaire : « L’autonomie est-elle importante dans votre travail ? Ils pensent que oui. »

Envisagez de sonder vos employés pour voir comment le sens a un impact sur l’engagement global.

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