Autonomía: Empowering the Individual to Do Their Best Work

La autonomía es el poder de moldear su trabajo y su entorno de manera que le permita rendir al máximo. Algunas personas se sienten asfixiadas en sus trabajos. De hecho, el 34% de los empleados dicen que no pueden hablar por miedo a las consecuencias negativas. Autonomía no significa «sin reglas y con libertad de acción». Todos trabajamos bajo unas directrices. Pero cuando entendemos nuestros parámetros y tenemos la libertad de hacer nuestro mejor trabajo, somos más creativos, innovadores, apasionados y, en última instancia, más eficaces.

Misconcepciones de la autonomía

En mi experiencia, cuando se habla de autonomía a los directivos o a la C-Suite, a menudo escuchan anarquía. La autonomía no es ciertamente anarquía. Podemos dar a la gente la libertad de elegir cómo hacer su mejor trabajo sin eliminar por completo la responsabilidad o las normas y el proceso. Esas cosas todavía pueden ser observadas, y de hecho deben ser observadas, para crear una autonomía adecuada. Se trata más bien de capacitar al individuo para que haga su mejor trabajo.

Confianza y autonomía

La confianza es fundamental para el compromiso de los empleados, especialmente para el componente de autonomía del compromiso. Si no confiamos en la gente, entonces vamos a microgestionar. Vamos a estar siempre vigilándolos y tratando de controlarlos. Les trataremos más como piezas de una máquina que como una persona completa, que aporta todos sus talentos y habilidades al puesto. Limitamos su capacidad para contribuir y mantenerse comprometidos si no se encuentra la confianza en la organización.

Factores de motivación intrínsecos y extrínsecos

Se puede entrar en un círculo virtuoso con la autonomía y la motivación. En mi puesto actual tengo mucha autonomía, y para mí es muy motivador. Básicamente, la organización dice: «Confiamos en que tomarás buenas decisiones, harás un buen trabajo y nos impresionarás con tu contribución». Me motiva a entrar en ese espacio y explorar formas de construir y hacer crecer nuestro negocio y añadir valor a nuestros clientes con nuestras metodologías y liderazgo de pensamiento.

Cuando entro y contribuyo, la organización suele decir: «Vaya, eso es genial. Aquí hay más autonomía». Y como tengo más autonomía, es más motivador. Quiero hacer más y crecer. Esa libertad, o esa confianza, ese voto de confianza que me da la organización, realmente desencadena algo dentro de mí; un impulso para contribuir, para hacer más, para explorar y producir. Por eso amo lo que hago.

Lo contrario es cierto. Si restringimos esa autonomía también limitamos la invitación al empleado. Si le quitamos parte de esa libertad para hacer su mejor trabajo, básicamente estamos limitando lo que le invitamos a contribuir, por lo que vamos a obtener menos de él. Va a ser menos gratificante para la organización y para el empleado.

Autonomía y responsabilidad

¿Cómo equilibramos la autonomía con la responsabilidad? Conseguir ese equilibrio es algo fundamental para todo directivo. La claridad y la transparencia son el mejor enfoque. Las organizaciones deben decir: «Vamos a tener expectativas claras de éxito. Por ejemplo, un departamento de contabilidad tiene leyes y procedimientos que debe seguir. Cuando hablamos de autonomía, no estamos hablando de «vamos a romper todas las reglas», sino de «seamos transparentes sobre las limitaciones que tenemos que trabajar». ¿Dónde tenemos normas? ¿Dónde tenemos factores limitantes fuera de nuestro control? Y luego, ¿qué podemos hacer yo, como director, y tú, como empleado, para darte un margen de maniobra dentro de la estructura que nos rodea para que hagas tu mejor trabajo?

Con la autonomía, hay transparencia en torno al entorno en el que estamos trabajando y las expectativas de éxito en el cumplimiento de las métricas y el suministro a los clientes. Requiere tener una conversación abierta real sobre lo que estamos trabajando y donde tienen espacio para explorar su mejor trabajo.

La autonomía como un conductor de compromiso de los empleados

Trabajo con un cliente de software en la costa este que ha hecho un gran trabajo de no centrarse demasiado en el proceso. Tienen todas esas cosas que se necesitan para tener eficiencia operativa, como seguir las mejores prácticas, pero ese no es su enfoque. Siempre se centran en el cliente. Siempre vuelven a decir: «¿Qué estamos haciendo por el cliente? El cliente. El cliente». Todo el mundo entiende ese propósito común y también han proporcionado a todo el mundo la autonomía necesaria para cumplir el objetivo. Si estoy en un puesto de programación, no necesito pasar por seis niveles de burocracia para hacer algo a medida para mi cliente. Tengo margen de maniobra para servir al cliente porque ese es el punto en el horizonte hacia el que todos nadan.

Han hecho un gran trabajo creando una visión singular de lo que es el éxito y luego diciendo: «Ahora sal y hazlo y haremos todo lo posible para apoyarte». Pero, en muchos sentidos, no nos interpondremos en tu camino cuando salgas a servir al cliente»

Hemos trabajado con esta organización durante varios años y les hemos visto mejorar progresivamente en una serie de áreas, incluyendo el compromiso general. Están en ese ciclo de invitar a los empleados a hacer su mejor trabajo y los empleados cumplen ese reto. Cada año la confianza aumenta y los resultados mejoran.

Medir y evaluar la autonomía

Hay varias formas de medir lo bien que lo está haciendo su organización a la hora de proporcionar autonomía a sus empleados. Obviamente, soy un fanático de las encuestas. Con una encuesta anual, usted hace preguntas a sus empleados sobre la confianza y la autonomía. Tenemos varias que son muy eficaces para medir y mejorar la autonomía, entre otras cosas.

También se puede hacer una auditoría informal en la que se recorre el lugar y se observa cómo y cuándo trabaja la gente.

Busca pruebas con entrevistas de salida o encuestas de salida. A menudo realizamos encuestas de salida para nuestros clientes y podemos encontrar ideas como: «Me voy no por la compensación, no por esto o aquello, sino porque no puedo hacer lo que necesito hacer aquí para mi cliente, o para mí mismo».

Símbolos de desconfianza

Si tiene un ojo más entrenado, también puede buscar símbolos de desconfianza. ¿Utilizas cámaras de vigilancia para controlar el tiempo de descanso de la gente? Si lo haces, pregúntate por qué lo haces y si hay otra forma de enfocarlo. Quieres dirigir una organización, no una prisión. Algunos símbolos de desconfianza pueden ser bastante extremos. Además de las cámaras, también he visto organizaciones que utilizan el GPS en los vehículos de la empresa para saber si su gente toma las rutas más directas para llegar a los lugares. Entiendo que suele haber razones para que las organizaciones empiecen a hacer estas cosas, pero rápidamente pueden ir por el camino de la desconfianza que constriñe la autonomía y limita lo que los empleados pueden aportar al papel.

¿Qué impacto tiene la autonomía en el compromiso en general?

Las 5 claves de ENGAGEMENT MAGIC® (significado, autonomía, crecimiento, impacto y conexión), se relacionan y se alimentan entre sí. Volviendo al ejemplo de la empresa de software, han dicho: «nuestro significado está en nuestro cliente». Genial. Eso es significado. ¿Cómo lo apoyamos? Bueno, tenemos que dar a la gente autonomía para hacerlo. Tendrán un mayor sentido del propósito si establecemos ese significado claro por adelantado, lo reforzamos y les damos la posibilidad de perseguirlo y cumplir nuestra misión.

También ayuda a los empleados a reconocer el impacto individual. Si tengo la libertad de hacer ese tipo de trabajo, de estar a cargo de mi propio éxito, de repente mi sentido de impacto crece. En el libro, hablamos de diferentes tipos de autonomía. Por ejemplo, la autonomía social. «¿Puedo elegir con quién trabajo en mi equipo? ¿Puedo aprovechar los recursos de la organización cuando los necesito? La parte de la conexión también entra en juego, así como el crecimiento. «¿Me estoy desafiando a mí mismo y la organización me apoya y anima a hacerlo?»
Mi autonomía, mi papel, está directamente relacionado con mi crecimiento. Puedo salir y probar cosas que están fuera de mi zona de confort. La organización me apoya y me ayuda a hacer algunas de esas cosas.

Por último, es un ecosistema; es un equilibrio. La autonomía es la clave. Creo que eso es menos obvio para muchas organizaciones. Sabemos que la gente quiere crecer, sabemos que necesitamos tener una visión clara, y algún propósito en nuestro trabajo, y la conexión; todas estas cosas son importantes. Pero a veces la autonomía se queda en el camino. No nos damos cuenta de que la gente necesita cierta licencia y confianza para salir y hacer el trabajo como les parezca. Necesitan retroalimentación, estímulo, responsabilidad; pero realmente necesitan su espacio para hacer su mejor trabajo.

Escucha la grabación del podcast sobre autonomía.

Más información: «¿Es importante la autonomía en tu trabajo? They Think So.»

Considere la posibilidad de encuestar a sus empleados para ver cómo el significado está impactando en el compromiso general.

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