禾丰牧业

果然虚惊一场
更新时间:2019-11-14 15:56 浏览:55 关闭窗口 打印此页

  2006年10月1日,金总在接到三元禾丰销售实现突破的好消息时,曾用两个字进行评价,那就是“卓越”。

  2001年是北京三元禾丰筹划启动的一年。2001年初,我欣然接受金卫东董事长委托,为禾丰集团进军北京市场寻找饲料合作企业。历经数月,我几乎转遍了北京大大小小的饲料厂,而后期接触的北京三元集团的福茂饲料公司在各个方面更符合我们的条件,特别是该公司王朝军总经理的合作态度恳切而积极。向金总汇报后,金总决定亲自出面与其洽谈合作。也许是机缘所至,与三元集团的谈判异常顺利。包宗业董事长、范学珊副总经理对禾丰集团的发展产生了浓厚的兴趣,并快速决定投资入股,且合作企业由禾丰集团负责经营和管理。

  08年已是过半,在饲料行业剧变,国家宏观经济形势变幻莫测的前提下,三元禾丰依然努力耕耘着。我们相信,08年将是三元禾丰又一个辉煌!

  2007年向集团输出了两位人才,3月,总经理助理张创贵被集团派往上海禾丰担任执行总经理,主管会计李炎臻被集团派往尼泊尔禾丰担任财务经理。好在孙瑜重回三元禾丰出任采购经理。

  浓缩全价料在河北市场,预混料在河南、山东、北京市场的推进也较为顺利,公司在6月份实现了当月盈亏平衡。公司组织了全体员工聚餐,艰苦创业终于有了喜人的回报。后来很多行业人员评价:北京三元禾丰能在投产第六个月便实现当月盈亏平衡,这是中国饲料行业的一个奇迹!

  2004年是变化较大的一年。这一年我们向集团输送了大量的人才,2003年底到2004年初,输送了以孟庆红、高佩哲为代表的鹤来团队。2004年底我们又把在河南的数百吨猪浓缩料划给了新成立的开封禾丰,同时支援了13名业务精英。两次人才输出使北京三元禾丰的团队变得很单薄。

  2007年是喜中有忧的一年。2007年初,我在参加集团总经理会时被选作论坛嘉宾。当时论坛主持人让我们来预测2007年的市场状况,我用“喜中有忧”来预测2007年,结果被我言中。

  作为先遣人员,我和张玉宝、江秋瀚、杨艳华、徐兰芳先期来到工厂。9月5日,是最值得追忆的一天,因为这是北京三元禾丰事业开启的第一天。我们几位同事翘首企盼金总、邵彩梅博士等一行从沈阳总部的到来。那一天让人异常兴奋和激动。

  5月份我们成功召开了北京三元禾丰历史上规模盛大的招商会。也就是在这次会议期间,集团筹划成立山东分公司,决定派王国志负责全面管理工作。我决定由王永杰接替国志来负责销售管理,任命张创贵为浓缩料部全国业务经理,负责浓缩全价料的销售管理,杨俊峰担任预混料部业务经理负责预混料销售管理。这一年浓缩料销售业绩平平,预混料销量和利润均取得了百分之百的增长。

  奶牛浓缩料部在李宏经理的积极支持下成功推出TMR营销创新模式,抓住了奶牛料销售的特殊性,每月销量不断攀升。猪浓缩料部在市场不利的情况下,仍然实现了销量增长。到12月份,总销量两度创造月销量最好成绩,浓缩料销售两度辉煌,预混料也实现了历史上的最好纪录。

  这一年成品月产量突破了一万吨的大关。新建的预混料车间已经开始正常生产运行。在北京的同行业中,北京三元禾丰创造了骄人的业绩。

  2005年底我们审时度势,对2006年形势和任务进行较为充分的估计,确立了以团队建设为开端的2006年经营思路,在没有迈进2006年时就已开始为2006年工作进行了铺垫。 2006年是突飞猛进的一年。2006年我们一方面按照集团“五会”模式进行营销变革,一方面总结过去的销售经验,努力在销售模式上取得突破和创新。把成功开发有效客户作为一项重点工作来抓。上半年我们召开了多次招商会,严格地筛选参会客户,把每次会议人数控制在50—60人,充分和客户沟通,效果非常好,合作客户猛增。另一方面加强业务团队的过程管理,督促、提升业务人员的自觉自律性。

  2003年是面临考验和取得可喜业绩的一年。这一年四月份全国爆发了“非典”,整个社会和行业形势立刻发生了严峻变化。北京是“非典”最为严重的地区之一,河北作为北京的外围,很多区域都实行了紧急防备,加之客户一听是北京厂家更是唯恐避之不及,业务人员无法正常开展工作,此时北京、河北很多饲料企业甚至让业务人员放假回家。为尽量减少“非典”给销量带来的负面影响和保护业务人员的人身健康,我决定把河北的浓缩料业务员全部派到无“非典”的山东拓展市场,这样一则可为以后大举开发山东市场做准备,二则可以使销售团队保持较好的状态。

  北京三元禾丰的创业事关重大,因为它标志着禾丰集团正式走出东北,由雄踞东北的区域性公司向纵横天下的全国性集团迈进。用金总的话讲,“进军北京既令人兴奋又令人沉重,我们能否在首都打开一片新天地?成则锦上添花,败则挫伤士气。”经过权衡和深思熟虑,金总毅然决定辞去集团总裁职务并亲自挂帅出征,担任北京三元禾丰首任总经理,邵博士任副总经理,我任总经理助理兼全国业务经理,张文良任财务经理,孔庆阳任生产经理,郑凯峰任采购经理,曲艳阳任总经理秘书,一个强大的管理阵容由此诞生了。

  经过我们近一周的亲手改造,一个沉寂而陈旧的工厂旧貌换新颜。或许是创业兴奋的缘故,大家每天干那么多的事情,却没有劳累的感觉。因为我们对未来充满了必胜的信心。

  10月16日,我们三元禾丰在北京中关村正式注册成立。那一天,金总亲自撰写欢迎牌“今天是北京三元禾丰事业正式开启的一天!”接着他又亲手挂了一条红布在上面。那场景,真喜庆,这也成为禾丰集团发展的新起点。

  2007年元月,三元禾丰销量相对06年同月份增长了一倍,来了个开门红,接下来的月份里销量一路攀升,整个团队群情振奋。可好景不长,8月份销量继续迅猛增长,加之鹤来的销量(原定鹤来07年9月前由三元禾丰迁出),整个生产车间24小时不间断生产可还是无法满足销售需求,生产设备因老化和长时间超负荷运转,故障频频,有时因故障不得不停产维修,一时间生产成为最大难题,很多客户的货不能及时供给与生产,非常遗憾地给一些经销商和业务员辛苦得来的销量造成了很大损失,有些客户因较长时间无货,无可奈何之下选择了其他品牌,在陆续接到销售管理者反映和一些客户的投诉时,我心急如焚。多次组织管理者开会商讨解决方案。大家一致认为不能坐等,要设法把损失降到最低,想出了一些应对措施:1、在满负荷状态下再充分挖掘生产设备的生产效率,经反复分析和尝试,终于成功地把大批量品种产能提高到平均时产30吨;2、到附近工厂去委托加工;3、请集团的兄弟公司帮助加工,我与凌源禾丰、沈阳华康沟通后,他们在我们困难的时候伸出了友谊援助之手;4、同时采取丢卒保车的策略,砍掉销量小的品种和有大包装的小包装品种;要求业务人员和客户加强订货计划,确保批量生产等等。9月份后销量还在继续增长,我们经过努力还是基本保证了生产供应。在这个过程里我们最愧对的就是合作的客户和前线的将士。最让人感动的是车间的工人和后方的管理者,公司要求24小时不停机,就连吃饭都是换班去吃,这使我们的生产工人和管理者在长期极度疲劳的状态下工作。很多客户说来三元禾丰提货必须得随身携带被褥行李,要排长队等两天左右时间才能提到货。给客户造成了无辜的压力和损失,同时个别业务员和服务专家因不理解公司而离职或产生大量的情绪成本。几个月累计下来损失了近万吨的销量,这些是令我特别痛心的事情。

  2005年是成功变革的一年。2004年底,猪料与牛料没有分开,而且牛料销量一度低靡。河北是奶牛料市场潜能最大的地区,而业务人员整体状况不是很好。基于预混料变革的成功,我们开始考虑浓缩料的变革事宜。2005年初,公司决定由张玉宝担任浓缩料全国业务经理,负责浓缩全价料的销售管理工作,同时成立了猪料事业部,由柳江洪负责;成立了奶牛事业部,由张立国负责;成立了公司直属客户部,由佟殿君负责。后期张玉宝因家庭原因突然辞职回家,我们极力挽留却终究未果,所幸玉宝已在三江禾丰大展宏图。

  因当时形势越发严峻,客户来公司自提货物已较为困难。为确保客户不断货,总部由农大禾丰调来一辆大货车支援我们,这样公司共有三部车来为市场运货,客户供货紧张的问题得以缓解。5月15日发生了一件让我们极为紧张的事情。有一天司机张衡送完货回来后开始发烧至39.8度,因他整天送货与外界接触,大家都顺理成章地怀疑他得了“非典”。当时,多数人极力建议我立即把张衡送到医院。如果这样做,我们的工厂就会立即被卫生部门封闭隔离15天,甚至更长时间,那么公司将面临灭顶之灾;如果不送医院,张衡万一得的真是“非典”,我们工厂内的人员很难幸免。在这危急时刻,我与马春玲主任没带任何防护设备,马上到已被隔离的张衡房间与他促膝谈心,寻问张衡相关情况。他说回来后曾用冷水洗澡,我断定他患感冒的可能性更大,便与金总沟通并得到了金总的大力支持,当机立断,力排众议,决定把张衡转移到金总刚装修好还没有入住的新房子里,想办法给他买药治疗。沈志军师傅勇敢地担当了陪护工作,两日后他烧已退,果然虚惊一场。时至今日,仍心有余悸。

  所以我们说在这一年中,因销量的迅猛增长而喜悦,也因生产不能及时供应而忧愁。在这个艰难的过程中,令我高兴的是全体管理者没有一个人因公司不能满足销售而抱怨,当公司决定限制或者减少某个事业部产品供应时,各位管理者都能顾全大局,在此我也深深感谢他们的理解和支持。

  新五丰是中国南方最大的对港出口外贸养猪基地,其选择饲料企业的标准也颇为严格细致。他们经研究决定把中国预混料行业资历最深的深圳正大康地、武汉华美康地、北京康地这三家老牌外资企业作为候选。因新五丰决策人之一——熊艳艳副总经理之前与金总曾经共事,对金总评价颇高,又深知禾丰集团这几年的发展良好,于是向新五丰最高决策人张跃文总经理推荐了禾丰。这样,北京三元禾丰也成为目标候选企业之一。经过激烈的竞争角逐,金总和邵博士终于力挫群雄,出奇制胜,赢得合作。因此,三元禾丰每月又增加了近两百吨的猪预混料销量。在合作过程中,新五丰对产品质量深为认可,而且几乎没有投诉。

  2002年是创造饲料行业奇迹的一年。金总凭借个人非凡的能力和魅力,出人意料地促成了与一个超大型客户——湖南新五丰公司的合作,这为公司由生存阶段快速进入发展阶段奠定了极为重要的基础,进而成为北京三元禾丰发展史上最为浓重和鲜亮的一笔!

  在生产方面,从6月起,开始生产北京三元禾丰和北京鹤来两家公司的200多个品种的产品。生产人员克服了设备老化、多品种带来的不便,经受了多重的考验,为日后生产量的提高历练了团队。

  “非典”过后,我们都很珍惜时间,奋力拼搏。浓缩料销售进展不错,销量是2002年的2.8倍。在03年我们受到了集团的表彰,三元禾丰获得了“先进团体”称号。我本人也荣获“优秀管理奖”。

  这一年我们决定重组销售管理框架:任命王国志为总经理助理,主抓公司全面销售工作;预混料实行辽宁禾丰的变革方案,市场区域打乱,重新分配和布局,原有业务人员基础销量奖金仅留少许。此次人事变动和预混料销售变革事关重大,如果考虑不周、准备不全便会造成人员流失、人心涣散,进而雪上加霜;但如果小改小革,无疑是治标不治本、换汤不换药,解决不了关键性的问题,因此要力争彻底实施变革,只能“动大手术”。因时间紧张,王国志利用五天时间便把预混料改革后的业务人员和客户的奖励制度、销售管理制度全部拿出,经过我们的研究修正后快速执行。改革取得了不错进展,12月份预混料销量比5月份销量增长了近400吨。

  2002年9月9日,我由金总手中接过接力棒,作为公司的代理总经理主持工作。上任后,经过与金总商讨决定:任命当时河南市场主管雷爱民作为公司预混料销售经理,任命当时山东市场主管王国志作为公司浓缩料销售经理。9月份,张创贵、孟庆红也都随后加盟进来担纲技术服务重任。北京三元禾丰由生存阶段步入发展阶段。

  在这一年中,由于销量的迅速增长,北京三元禾丰生产和后勤多次面临严峻的挑战,生产一次又一次成为瓶颈。是姚巧粉、武文利、贾士刚带领的生产团队超负荷工作,欧子贵带领的维修团队保驾护航才基本完成了生产任务。程莉带领的营业室、杨艳华带领品控团队、师超君带领的采购团队、齐洁琛带领的行政后勤团队和王然带领的财务团队团结协作共同克服了人手不够等诸多问题,圆满地实现了集团下达的2006年的经营指标。

  我很幸运成为北京三元禾丰的一名创业者。我亲眼见证了她从无到有、从小到大、从弱到强的一个缤纷复杂的壮丽过程。历史没有停滞,我希望与全体人员再创辉煌业绩!

  为了推动北京三元禾丰的发展,原沈阳禾丰河北、北京、河南、山东的市场和业务人员全部划归北京三元禾丰管理。因此,在2001年底我们便完成了企业的注册,团队的组建,市场的初步调研与开发,产品的定位,生产设备的安装、维修与调试。万事俱备,准备在2002年大显身手。

  2007年在王永杰副总经理带领下销量取得了突破,由于招商会和市场开发得当,07年预混料部开发新客户309个,新增销量2368吨,占总销量26.15%;浓缩料开发新客户363个,新客户销量17464吨,新客户销量占26.04%;反刍动物饲料事业部在张立国经理的带领下,销量增长迅速,06年13256吨,07年29311吨,同比增长121.1%;柳江洪经理所率领的猪料事业部在市场疫病猖獗、存栏量低的局面下也有不错表现,同比增长71.3%;禽料事业部经理佟殿君在公司生产能力受限时,不计较个人得失,支援公司,主动减少鸭料供应,同时带领几名同事帮助公司完成了外加工工厂的管理协调工作,与此同时他带领的禽预混料团队实现销量2214吨(06年销量1094吨),禽预混料同比增长102.3%。三元禾丰已经连续两年成为首都北京外销饲料量第一的饲料企业。

  创业初期,金总反复告诫我们要花最少的钱办尽可能多的事,要艰苦创业,注意节俭,所以工厂里几乎所有的活金总都和我们一起干,从没有舍得雇外人。原工厂已经处于半停产状态,厂区内杂草丛生,我们便挥舞着铁锹和镰刀铲割整齐;一栋小办公楼早已破旧不堪,但经过我们简单的装修焕然一新;生产车间也是一片狼藉,我们在庞大的设备里爬上爬下、爬进爬出地清理粉尘和杂物。金总还亲自带领我们把原企业丢弃的废旧凳子捡回来,大家齐动手,逐一包装,凳子又恢复了崭新的样子。几年来,我们经常谈起这段创业的故事,听者无不大为感慨,员工们更是倍受鼓舞。

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